断捨離

先日も書いたとおり、『週刊経営財務』の最新号（2020/9/7号）に記事が掲載された。この一週間、いろんな方から感想等の連絡を頂いた。数年前に『週刊経営財務』で連載をした時もそうだったが、この専門誌の影響力はすごい。

上場企業の経理部長さんからも連絡を頂いた。お忙しいはずなのに記事を読んで頂き、さらに長文のメールを頂いたのは嬉しかった。あの内容が少しは実務のお役に立てただろうか。

記事でも少し書いたが、業務を改善するためには、やらなくていことを効率化するのではなく、やらなくていいことを止める（捨てる）ことが大切だと思う。コロナは、非効率なものを捨てるキッカケになったと思う。コロナを機に、前進・進化する会社と、元の場所に戻る会社（前進・進化できない会社）に二極化するだろう。記事の中では「令和時代の会社」と「昭和時代の会社」という言い方をしたが、当然に良い経営資源は「令和時代の会社」に流れていくはず。30年前の価値観を捨てなければならないと思う。押印、会議、決算資料…など、全部捨てるくらいの改善をすべきだと思う。


（※ 写真は、霧の車山湿原。本文とは関係ない。）

IPO

私の同志がCFOをしているベンチャー企業が最近、新規株式公開（IPO）を果たした。

このCFOは、元々別の企業（上場企業）の経理部長をしており、その時からのお付き合い。私のセミナーに出てくれた直後に連絡をくれ、「顧問になって欲しい」と言われたのは７〜８年前だと思う。そこから「真の経理部」を作るために一緒に闘った仲である。

大きな目的を達成したら、情熱を失う人もいるが、さらに大きな目標を掲げて突き進みたくなる人もいる。彼は後者だった。別の企業（未上場企業）に転職し、経理部長に就任し、その企業を上場させた。すると、また別の企業（未上場企業）に転職し、今度はCFOに就任し、またその企業を上場させた。

IPOってのは、業績さえ良ければ成し得るものではない。CFOは、経理、決算、開示、法務、人事、システム等のあらゆる体勢を構築し、品質を管理し、運営に責任を負う。多くの企業が「上場したい」といいながら出来ないのは、業績面以外の所でつまづくケースが多い。IPOを果たすということは、すごいことなのだ。そんじょそこらの企業とは内部管理体制のレベルが違う。

彼とは上場準備中の多忙な時期にも何度か飲みに行った。「家に帰ってんのか？」と心配になるほどの忙しさだったし、全身から疲労感や徒労感が溢れ出ていることもあった。思い通りにならないこともあり、不甲斐ない思いを何度もしてきたと思う。私なら心が折れてただろうと思う。それでも諦めずに大きな目標を達成したのは、すごいと思う。

ネットを見ると、東証での上場セレモニーの写真がアップされており、彼も最高の笑顔で写っていた。思わずその写真を右クリックしてPCに保存してしまった。記念に取っておこうと思う。

いや〜、おめでとう。

また次の目標に向かって邁進してください。無理はなさらずに。

経理部の想い

今日は、私の自宅から３つ隣の県にある某上場企業のクライアント様へお伺いし、経理部の皆様とお打ち合わせ＆お食事の機会を頂きました。

決算早期化プロジェクトを開始してちょうど１年。大きな「手術」も行いましたので「拒絶反応」が起こっていないか若干の心配もありましたが、整備・運用共に相当なレベルでの完成度となったことが確認でき、部長さんからも現場の担当者からも非常に喜んで頂けましたので、（まだプロジェクトは続きますが）ひとまずホッとしました。

課長クラスの方からは、「前任者が作成してきた決算資料のフォーマットを崩すことが出来ず、20年くらい同じことをやってきたが、『そこまでシンプルになるのか』というくらいに変えてくれた。そういう発想はなかった。決算が早くなっただけでなく、理解も深まった。」というようなことを言ってくれました。

決算業務を極限までシンプルにしたいと常に思っている私には、こんなに嬉しいコメントはありません。決算資料をシンプルにすれば、決算への理解も深まり、担当者のレベルやモチベーションの向上につながるのです。

帰りの電車で、一番若いスタッフの方と一緒だったのですが、その方は、「まだ部長が決算の多くを握っている状況なんですが、これからは私がやっていかないといけないと思ってます。私ができるようになったら、次は下の派遣社員に振っていかなければなりません。そうしないと、『決算業務のマクドナルド化』が達成できないですもんね！」というようなことを言ってくれました。

経理部の皆様が、私の書籍を読み込み、経理部を『情報のサービス業』に進化させ、『真の経理部』を作り、『決算業務のマクドナルド化』を実現させたいと、想いを一つにしていることが、このクライアント様の強みだと思います。この想いをカタチにし、さらに進化させるために、プロジェクトはあと１年続きます。

経理部の皆様、頑張りましょう！

融資が受けやすくなる！？

今朝の日経新聞1面より。
金融庁は、金融機関への検査体制を見直すようです。

これまで「金融検査マニュアルに基づく画一的な検査」を行ってきましたが、今後は「銀行の自主判断を尊重する」という方針に転換するとのこと。

「金融検査マニュアル」とは、金融庁が金融機関を検査するときの指針ですので、金融機関側もこれを無視することはできず、金融機関は「要注意先」の債権者に対しては貸倒引当金を積みますといったことをしなければなりませんでした。

そのため、金融機関側も、赤字決算の会社や返済遅延の会社には新規融資をしてくれないといった画一的な対応となりがちでした。

しかし、この金融庁の検査が金融機関を拘束しすぎていることから新規融資が伸び悩んでいるといった背景があることから、融資先が健全かどうかの判断を金融機関側に委ねることにするようです。

すると、例えば、創業期に赤字が続くベンチャー企業や、技術力があるが赤字に陥っている中小企業などが、将来の成長力などをもとに融資を受けやすくなるということが期待できます。

実際に金融機関側がどこまでリスクを負って積極的に融資に応じるか分かりませんが、少なくとも金融庁が融資を促す考えであることには違いありませんので、中小企業の皆様にとっては良い話だと思います。

日経によると、月内にも新しい方針が公表されるとのこと。
公表されたら、またアナウンスしますね。


（黒字社長塾facebookページより）

決算書の勘定科目名なんて、何でも良い！

早速、ある公認会計士の先生より、新刊書『社長のための 1年で会社を黒字にする方法』の感想をメール送信して頂きました。

拝読したところ、科目名を社長のわかりやすいネーミングに変えるところが秀逸でした！
「スマホ代」、「iPhone代」といった具体例には、心の中で「いいね！」ボタンを押しまくりです。

実は、これまで何度か中小企業経営者向けのセミナーをやってきましたが（DVD販売もしてます）、その時の事後アンケートに最も記載が多かったのが、コレでした。つまり、「勘定科目名を社長のわかりやすいネーミングに変えても良いなんて知らなかった」というもの。

決算書というものは、税務署のためや銀行のために作成しているというより、本来は社長自身のために作成するものですから、社長が見て分からないコトバが並んでいるという状態を放置するのは良くないと思います。
中小企業の社長さんや経理担当者から、「租税公課には◯◯税は含まれるのか？」とか、「車検代は車両費なのか、修繕費なのか？」とか、「通信費にアプリ代を入れてもいいのか？」とか、勘定科目名に関する質問がとても多いのです。勘定科目が分からないことが、簿記の知識がない社長さんの決算書アレルギーの原因になっていると思いますが、しかし、こんなことを会計士や税理士に問い合わせすることは時間のムダだと思います。

ですので、本書では以下のように提案しています。

決算書アレルギーの最大の原因は、勘定科目アレルギーです。（中略）
しかし、決算書に書かれている情報は、経営者にとって宝の山です。勘定科目名が意味不明であれば、社長が分かる言葉に変えてしまいましょう。

年1回、外部に公表する決算書のために、365日間、意味不明な勘定科目に付き合う必要はありません。決算の時に「組換」を行えばいいのです。上場企業では常識の「組換」作業は、未上場の中小企業ではほとんどやってません。つまり、外部公表用決算書の勘定科目体系がそのまんま試算表の勘定科目体系になっています。

ですので、複数の事業を行なっているにも関わらず、試算表上の「売上高」が1行で表示されており、事業別売上高を社内の誰も把握していないという困ったケースも見受けられます。

本書は、「1年で黒字にする」ための具体的な方法について記載していますが、その前段階として決算書を社長が分かるように変えてしまいましょうという提案をさせて頂いてます。

詳しくは本書第3章をご覧下さい。

社長のための 1年で会社を黒字にする方法
著者：武田 雄治
販売元：日本実業出版社
(2012-10-27)
販売元：Amazon.co.jp
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突合＜分析

本日の大学院の授業で、粉飾決算の話も交えながら、財務分析の話を。

どんなに一生懸命突合作業をやるよりも、趨勢分析をきちんやる方が、決算の精度は圧倒的にあがるし、決算早期化にもつながる、つまり「突合＜分析」だ！

ってな持論を語ると、「へ〜そうなん？」という大半の生徒さんの中で、一人だけ「その通り！」とかなり大きく頷いてくれる社会人の生徒さんが。

こういう反応は嬉しいな。

他の生徒さんには細野さんの法定会計学を読む事を薦めといた。


法廷会計学vs粉飾決算
著者：細野 祐二
販売元：日経BP社
(2008-06-12)
販売元：Amazon.co.jp
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会社が生き残る方法（２）

せっかくなので先日の続きを。

会社が生き残ることを考えると、つまり「永続企業」になることを考えると、借入を増やしたり、リスケをしたりというB/S操作による「延命措置」を図るのではなく、P/Lを改善しなければならない、ということを先日書いた。
なぜなら、銀行から新規融資を受けることができたとしても、粗利や営業利益が赤字であれば、キャッシュは垂れ流されて消えていくからだ。P/Lを改善せずに、B/Sを良く見せても、たんなるドーピングに過ぎず、ドーピングが切れたら元に戻る。何の解決にもならん。

先日、P/Lを改善するには、（１）粗利率の向上、（２）販管費の削減、の２つだけと書いた。
正確にはもう１つある。「売上高の向上」だ。しかし、「売上高の向上」というものは、目指したからといって達成できるものではないし、短期間で成果が出ることはない。P/Lを改善する３つの手法のうち、「売上高の向上」から手を付ける中小企業の社長が多い（というかほどんど？）が、売上至上主義、規模拡大を前提とした計画を立てると、設備投資や人員投資を先行させるというインセンティブが働き、「販管費の削減」どころか、コスト増大につながり、かえってキャッシュを流出させることになってしまう。だから、赤字体質の会社、融資依存の会社が「売上高の向上」を目指すべきではないと考えている。

まずやるべきは「販管費の削減」である。これは、社長がその気になれば翌日からでも効果が出る。中小企業ほどムダな経費が多すぎる。過剰な福利厚生、異常な備品発注、必要性が感じられない節税商品、不必要な部署・役職・・・などなど。まずは販管費を一気に削減する必要がある。

「販管費の削減」に手を付けたら、その次に「粗利率の向上」を目指すべきだ。
「粗利率の向上」には、売上管理（販売管理）と原価管理の両方が必要。売上管理といっても、上述の通り、売上高の向上は目指すべきではないが、営業が安易な売上値引をしていないかどうかを管理するだけでも粗利率が数％向上するという会社もあるはずだ。原価管理については、例えば仕入先や外注先への相見積りを取るという基本的なことをやっていない中小企業はとても多いので、そういう基本的なことをきちんとやり原価率を月次ごと、もしくは商品・製品ごとにシビアに管理していかなければならない。

月次決算書（推移表）をみて、粗利率が毎月上下に大きくブレている会社は特に気をつけたほうがいい。売上１０億円の会社が粗利率１％向上させるだけで利益は1000万円も上がる。3％向上させたら3000万円だ。これだけで赤字会社は黒テンするのではないだろうか。

私は、中小企業のクライアントに対しては、毎月月次決算書（推移表）のデータを送ってもらい、粗利率や販管費が予算より0.1％でも1円でもオーバーしたら、その原因を社長に調べてもらうことにしている。今どれだけの量を食べているのか分からずに、ダイエットが成功するはずがない。数値を徹底して分析することなくして、黒字社長になることは有り得ないと思っている。逆に、現状の数値を把握することなく、新規借入やリスケ（返済条件変更）、経営革新・経営計画の作成、企業再生・事業再生などに手を出すのは、食べている量も把握せずに高額なダイエット食品に手を出すようなもので、社長の悩みを解決することにはならない。

会社が生き残る方法

昨日の続きです。

中小企業の事業計画書が右肩上がりの非現実的なものが多いというのは昨日書いたとおり。GREEやグルーポンになってしまうんじゃねーか？ というような中長期計画は社長のマスターベイションだと思う。ポジティブな計画を持つことは良いことであるが、現実的に売上高が３年から５年も伸び続けるという夢は持たないほうが良い。対銀行向け資料はポジティブでも、経営者自身は売上至上主義を捨て、損益分岐点売上高を限界まで下げることを考えるべきである。そのためには、（１）粗利率の向上、（２）販管費の削減、を行わなければならない。ポジティブシンキングの社長は、たいていどちらも管理していない。だから、粗利率は毎月激しく上下にブレるし、販管費は売上高の変動以上に増加する。P/Lがどうにもならなくなったら、今度はB/Sへ逃げる。融資（新規借入）かリスケか資産売却か・・・。これが死に至る病であることに気付かなければならない。

会社が生き残る方法とは、どのような方法か？　
簡単である。キャッシュが底をつかないようにすればいいのである。ただ、B/Sを操作してキャッシュを増やしても単なる延命措置に過ぎない。P/Lを改善して、キャッシュを残すのである。
どうすればって？　（１）粗利率の向上、（２）販管費の削減、の２つ。それだけ。
この２つの指標を0.1%単位まで、１円単位まで、徹底して分析するのである。

あぁ、明日のセミナーで話す内容をすべて書いてしまった。

会社を絶対に潰さない！

以前こんなことを書きました。
東日本大震災において、私（たち）のクライアントも直接的・間接的な被害を受けました。その影響は少なくありません。この時に痛感しました。上場企業は体力があるが、非上場の中小零細企業は風が吹けば簡単に吹き飛んでしまう。１ヶ月仕入がストップしただけで、１ヶ月売掛の入金が遅れたたけで、資金が底をつく。震源地から数百キロ離れた場所でも中小零細企業の社長はもがき苦しんでいる。
先日、東京での会食中、関西のクライアントの社長から携帯電話に着信がありました。「今から東京に行くから会って欲しい。助けて欲しい。」と。夜中、社長の泊まるホテルで会いました。手には1枚の紙切れ。見ると、そのクライアントの大口得意先が倒産したとの弁護士の通知。その瞬間に月次の売上高相当額以上の債権が焦げ付きました。震災により売上高が激減した上に、債権も回収不能に。私は「ヤバい」と思いました。社長も「地獄だ」とうな垂れました。資金は確実にショートします。
しかし、諦めなければなんとかなるのです。諦めたら終わりです。
この社長に限らず、多くの中小企業の社長が今、苦しんでいます。震災の影響は来年まで続くと思っています。倒産件数は増加するでしょう。
そんな中、私に出来ることはいったい何なのか。私に求められてることは何なのか。しばらく考えました。私も被災者と同じ痛みを味わう程の金額を赤十字に寄付することなのか。いや、そんなことではない。中小企業を救わなければならない。我が国の99％を占める中小企業を潰さない。そのために、私に出来ることはいくらでもある。そう思いました。
従来の上場企業向けコンサルティングの仕事は引き続きやりますが、来月までに新しいコンサルティング会社を作ることにしました。悩み、苦しみ、孤独で不安な中小企業の社長を、笑顔で安心して経営に専念してもらいたいのです。営業とかマーケティングとかを支援するようなことは出来ません。リスケや会社分割や事業譲渡といった再生手法を使うことも想定していません。会社の問題点はすべて数値に表れます。針穴に糸を通すような精緻な数値の分析により会社は変わると思っています。会計を経営にどこまで活かせるか、私の新たな挑戦です。

■君子を目指せ 小人になるな！

今週だけでもセミナー講師を４本やることになっており、肉体的にも限界に近づいてきておりますが…、自己啓発のため、他社セミナーにも頻繁に聴きに行っております。

先日、SBI北尾吉孝CEOの新刊書『北尾吉孝の経営道場』を本ブログで紹介したところ、出版元の企業家ネットワーク様より、同社主催の『起業家大学』へご招待して頂きまして、北尾吉孝CEOの「君子を目指せ 小人になるな」というタイトルの講義を拝聴させて頂きました。

北尾吉孝CEOのどの書籍もそうですが、本講座も「濃い過ぎる！」という内容でした。
北尾吉孝CEOは、今でもすべての新入社員、すべての投資先の社長との面接に出るようです。それは「人物」がダメな人間は、決して事業で成功することはないため、徳が才を上回る君子たる人物かどうかを自分の目で確かめるためだといいます。人間としての品性・徳性や倫理的価値観が経営者として最も大切なことであり、君子を目指さなければならない。今、そういう人物でなくても、そういう人物を志す「姿勢」が大切だと。
君子になるための条件として６つ挙げられておりましたが、それはこちらをご参照ください。大切なことは、君子を目指す「姿勢」だということです。

それにしても、北尾吉孝CEOと同世代もしくは北尾吉孝CEOより年上の経営者の方と接する機会が多いのですが、北尾氏のあの確固たる自信やオーラは別格で、すさまじいものがあります。その確固たる自信がどこからくるのかという話もされておりましたが、こちらは書き始めるとは長くなるので、私の中で留めておくことにします。

過去にも北尾CEOの講義・セミナーは聴きに行ったことがありますが、至近距離（おそらく２〜３メートルの距離だったと思います）で、９０分も北尾CEOのお話しを聴く機会というのは、おそらく今後は無いだろうと思います。このような機会をいただきました企業家ネットワークのＤ様には心よりお礼申し上げます。

▼事業家必読！
北尾吉孝の経営道場
著者：北尾吉孝
販売元：企業家ネットワーク
発売日：2009-06-29
おすすめ度：
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君子を目指せ小人になるな―私の古典ノート
著者：北尾 吉孝
販売元：致知出版社
発売日：2009-01
おすすめ度：
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